Менеджер проекта

А.А.Демиденко

Комментарии Руководителя Проекта RER/98/005 по отчету миссии

оценки проекта, подготовленному г-ном Майклом С.В.Ратнамом

Следует отметить, что впервые в ходе выполнения проекта была проведена тщательная оценка, что было исключительно важно и полезно для руководства проектом. Сейчас также очень важно обсудить рекомендации оценочного отчета вместе со всеми ключевыми заинтересованными организациями, включая РБЕСНГ и СП ПРООН, УОПООН, доноров и бенефициариев проекта. Некоторые из рекомендаций уже в стадии выполнения руководством проекта. Другие рекомендации предоставили хорошую «пищу для размышления», которые в будущем будут приняты во внимание.

Ясно, что оценщик просмотрел много документов и встретился со многими ключевыми людьми, участвующими в выполнении проекта. С другой стороны, по-видимому, он скорее использовал избирательный подход к некоторым документам и заявлениям и, поэтому, некоторые из его замечаний выглядят предвзятыми в некоторой степени. Эти вопросы обсуждались с оценщиком, однако остались в окончательном тексте отчета. Главные вопросы, которые нуждаются в разъяснении, следующие:

1. Слабость потенциала ИК МФСА в результате перемещения его каждые два года.

Общий анализ оценщика слабых моментов МФСА и ИК МФСА (и негативное влияние перемещения на потенциал ИК МФСА) является правильным, но все его аргументы в значительной степени повторяют аргументы, которые уже были высказаны ранее многими людьми, например, на ТОВ-99. Оценщику предоставили материалы ТОВ-99, но по каким-то причинам он не упомянул вообще, что предложения о том, как решить эту проблему (включая вопрос возможного перевода Штаба Проекта в новое место, где расположен ИК МФСА), также в полном объеме обсуждались на этой ТОВ. Он не отметил также того, что рекомендацией этой ТОВ (предложенной и поддержанной РБЕСНГ и голландскими представителями) было оставить Штаб Проекта располагаться в одном месте, если ИК МФСА будет перемещаться каждые два года, и перевести Штаб Проекта в постоянное месторасположение ИК МФСА, если будет принято решение о его постоянном месторасположении. Голландский представитель предложил, что: «если …. останется существующая модель ротации ИК МФСА (председательства), то «распределенная» модель функционирования и создания потенциала ИК МФСА расценивается самой приемлемой. Перемещение Штаба Проекта каждые два года подвергло бы опасности непрерывность деятельности Проекта и уменьшило бы его эффективность». Поэтому идея поддержать только «распределенную» модель в отношении функционирования и создания потенциала ИК МФСА была включена в рабочий план Проекта на 2000 г. (и одобрена офисом ГРПП). Общим мнением всех членов ИК МФСА является то, что только благодаря поддержке, обеспечиваемой Проектом, «распределенная» модель ИК МФСА смогла функционировать в условиях, когда его члены работают в разных столицах. Кроме того, функционирование ИК МФСА по «распределенной» модели показало, что действительно возможно перемещать только небольшой Секретариат в каждое новое месторасположение, в то время как потенциал МФСА (прежде всего МКВК, МКУР и проекты МФСА), который создан (и остается постоянно) во всех столицах, будет использован для многих технических функций ИК МФСА. Поэтому особенно странно то, что далее по тексту оценщик предлагает то же самое решение «… существует срочная потребность пересмотреть роль ИК МФСА, возможно ограничив его обязанности до тех, что имеет Секретариат МФСА с административным штатом из 3-4 человек. Его обязанности могут быть ограничены до организации заседаний, координированию, решению спорных вопросов и вопросов финансирования, но не технических вопросов (обзор стратегий, подготовка отчетов о ходе работ по ПБАМ, подготовка и выполнение проекта)», но не упомянул, что это именно то, что поддерживалось проектом в течение прошлого года.

2. «Внимание членов КУР (Министров по охране окружающей среды), по-видимому, переключается на создание другого регионального института (Центрально-Азиатский Региональный Экологический Центр-ЦАРЭЦ), хотя и при донорской заинтересованности. Несмотря на тот факт, что Трехсторонняя встреча постановила, что Проект должен «работать с существующими институтами и не пытаться создавать новые», Проект, по-видимому, сыграл решающую роль в поддержке этой инициативы».

Несмотря на многочисленные попытки объяснить, почему Проект участвовал в учреждении ЦАРЭЦ, я не смог убедить оценщика. Поэтому я должен повторить следующее:

Во-первых, поддержка создания ЦАРЭЦ является частью проектного документа (включенного в мое Техническое Задание со стороны РБЕСНГ по просьбе ЕС). Рекомендацией ТОВ-99 было не поддерживать ЦАЭС (Центрально-Азиатское Экономическое Сообщество, а не ЦАРЭЦ!) вместо МКУР при МФСА. Поддержка ЦАРЭЦ имела место только в 1999 г. и была положительно оценена на ТОВ-99.

Во-вторых, цель Проекта заключалась НЕ в том, чтобы поддержать непосредственно ЦАРЭЦ, а поддержать МКУР, как эффективный региональный институт (Цель #2 Проекта). Что означает "эффективный региональный институт"? В частности (см. также ССР), это то место, где принимаются важные политические решения на региональном уровне (соглашения, проекты, планы и т.д.). Количество привлеченных/мобилизованных ресурсов могло бы стать измеримым индикатором эффективности. (Я согласен с оценщиком, что МКУР следовало бы уметь мобилизовывать ресурсы и быть заинтересованной не только в мобилизации, но также и в надлежащем управлении этими ресурсами. Но если вы не способны управлять ресурсами должным образом, ваша способность привлекать новые ресурсы будет очень скоро снижена. Так, по крайней мере в начале процесса, это могло бы стать хорошим индикатором). Чтобы быть эффективным, институт должен иметь доверие и способность решать конфликты, определять региональные приоритеты, согласовывать национальные интересы и, что более важно, вовлекать заинтересованные организации из других секторов. Такой способности у МКУР не было, как и у всех пяти министров по охране окружающей среды. МКУР существовал только на бумаге и не действовал. Министры по охране окружающей среды пробовали использовать другой способ в целях регионального сотрудничества (ЦАЭС), но все соглашения по такому методу также остались «мертвыми». Они не смогли прийти к решению относительно ЦАРЭЦ в течение нескольких лет. Мы предложили путь оживления МКУР в начале 1999 г. (см. подробности ниже) и получить его одобрение всеми Правительствами и СП. Во время анализа, мы пришли к выводу о том, что случай с ЦАРЭЦ можно было бы использовать в качестве хорошего примера при объяснении, что значит быть эффективным региональным институтом, и предложили нашу поддержку в посредничестве по этому региональному соглашению. Мы предложили специальную технику (разрешения конфликтов и много-критериального анализа), что (после некоторого обучения) помогло пяти Правительствам (под руководством МКУР) прийти к решению о ЦАРЭЦ.

Другие средства, которые были мобилизованы (при некоторой поддержке проекта) со стороны/для МКУР (А НЕ ДЛЯ ЦАРЭЦ) в качестве регионального института, являются следующими. Частично эти средства действительно направлены для ЦАРЭЦ (700 000 долл.США – ЕС), в то время как остальные - для других работ, координируемых/поддерживаемых МКУР: 100 000 долл.США от ЮНЕП и 500 000 долл.США от АБР для Региональной Программы действий по охране окружающей среды, 250 000 долл.США - для региональной программы Потенциал-21. МКУР хочет также привлечь средства МФСА (через Национальные КУР) для своих действий и представила региональный пакет на финансирование со стороны ГЭФ во время последней встречи МКУР с ГЭФ в г. Алматы.

3. «… эффективность координационных центров УР варьируется от страны к стране. Поскольку большинство из них несколько отстранены от процесса принятия политических решений, их способность влиять на политику полностью ограничена. Более того, вопреки Проектному документу, зарплаты служащих координационных центров УР и затраты на связь покрываются Проектом. Государства ЦА должны были бы поддерживать этих экспертов в качестве своего вклада в Проект. Следовательно, устойчивость этой сети координационных центров УР сомнительна после завершения Проекта».

Анализ неэффективности МКУР в предыдущие годы показал, что главными причинами являются: отсутствие "среды" для сотрудничества по УР из-за недостатка контактов МКУР с Национальными КУР и недостаток экспертов (и контактов среди экспертов), знающих о концепции УР и способных использовать инструменты УР. Следующая программа была предложена (и одобрена Правительствами и СП): учреждение сети координационных центров УР при национальных ведомствах по УР; углубленное обучение (поддержка) национальных экспертов и последующее применение их знаний в экспериментальных проектах. Координационные центры УР были оснащены оборудованием связи и организованы должности на полную ставку для координаторов УР, как значимого элемента «хребта» сети (один на каждую страну, остальные эксперты по УР были представлены и оплачивались Правительствами). Эффективность (и причины устойчивости) сети УР была принята и одобрена МКУР специальным решением относительно механизмов регионального сотрудничества, где было ясно упомянуто, что сеть УР, созданная при поддержке Проекта, будет использоваться в качестве такого механизма со стороны МКУР и НКУР. Члены МКУР говорили много раз, что только благодаря существованию сети УР были достигнуты многие решения на региональном уровне и существует возможность их эффективного осуществления. Оценщику были предоставлены соответствующие документы.

4. «Результаты Проекта за двухлетний период не достигли непосредственных целей Проекта. Ясно, что главными факторами являются хрупкость интституциональных структур, политической ответственности, отсутствие понимания Проекта и слабое управление. Несмотря на то, что некоторая работа и деятельность, т.е., техническая помощь ИК МФСА, сети КУР, предоставление средств связи, обучающие поездки, были выполнены успешно, чрезвычайно трудно проанализировать как эти действия увеличили существующий потенциал или внесли вклад в региональное сотрудничество. Индикаторы контроля и оценки Проекта связаны прежде всего со вкладом. Таким образом, нет возможности провести количественную оценку, ориентированную на результаты».

Во-первых, оценщик игнорирует по каким-либо причинам ССР (подготовленную ГТС и предствленную на ТОВ в 1999г.), которая включает возможные критерии и индикаторы контроля и оценки.

Во-вторых, действительно не легко проанализировать насколько хорош потенциал экспертов, пока они не получат возможность применить этот потенциал. Главная цель Проекта состояла в том, чтобы внести вклад в человеческий потенциал, который в любом случае останется в регионе. Правда, что потенциал ИК МФСА в г.Ашгабаде ниже, чем был в г.Ташкенте в течение 1997-1999гг. Но потенциал ИК МФСА/Ашгабад сейчас больше по сравнению с тем, что был в апреле 1999г. Наоборот, потенциал по УР улучшился повсюду в МФСА. Существуют ясные показатели большего понимания концепции УР на уровне принятия решений (сравните материалы Президентской встречи в 1999 г., 1997 г. и ранее). Существует ясное свидетельство первых попыток обеспечить много-секторный подход к региональному (и некоторым национальным) планированию (через оживленную МКУР и некоторые НКУР). Успешные разработки методик по оценке устойчивого использования земли и воды являются другим показателем внедрения концепции УР. Но если эксперты и лица, принимающие решения, не получат никакой возможности ее применения – никто не будет способен оценить успех попыток создания их потенциала. Это вопрос стимулирования политического желания, который не входит в рамки Проекта (см. также недавний обмен мнениями МБ с Президентами ЦА по вопросам МФСА).

5. «Несмотря на рекомендации ТОВ, проведенной в ноябре 1999 г., Проектный

документ не был пересмотрен, чтобы отразить больший акцент на укрепление

сети национальных УР и КУР».

Пересмотр проектного документа состоялся в начале 2000 г., но было решено (при согласовании с офисом ГРПП) пересмотреть только бюджет и рабочий план на 2000г. Соответствующая документация была предоставлена оценщику.

6. «Документация относительно критериев проведения тендера, оценки и выбора международных и национальных консультантов не была предоставлена».

Все тендеры и заключение контрактов всегда проводились в строгом соответствии с правилами ПРООН. Вся документация доступна в СП (и электронные копии - в офисе Проекта). Непонятно, почему оценщик не спрашивал документацию у СП.

7. Первоначальный бюджет на обучение английскому языку составил 35 000 долл.США, из которых использованно менее 2 000 долл.США.

Было проведено три курса по обучению английскому языку для ИК МФСА в г.Ашгабаде, г.Алматы и г.Нукусе. Было израсходовано только 2 000 долл. США на обучение английскому языку из сщщтветствующей бюджетной линиии, так как остальные курсы оплачивались из других линий.